【企業策略大轉彎----攻擊式成長】

精靈

【企業策略大轉彎----攻擊式成長】

 

作者：王曉玟．陳一姍 　出處：天下雜誌 440期 2010/01

 

熱錢襲台 

 

企業募資潮的背後台灣已從一釘一槌，扎實敲打的成長模式轉玩財務 

 

智財權的新擴張遊戲在全新的攻防戰間，企業要有哪些新能力？

 

如何才能獲利？
 
經濟蕭條的黑雲，雨過天青雲破處。

 

台灣王牌企業紛紛出招，又快又巧，既準且狠。

 

去年十一月十一日，台積電與中芯達成訴訟和解，號稱「中國半導體之父」的張汝京黯然離職，中芯主動邀請台積電入股一○％。

 

「中芯持續虧損九年，對岸的股東幾乎都想夾道歡迎台積電，」一位資深法務長評論。

 

產業大咖動作頻頻

 

十二月九日，一向專注本業的台積電再度出招。

 

花不到台積電去年資本支出的十分之一，持股台灣太陽能龍頭茂迪二○％。

 

引得台灣太陽能小廠心驚膽顫，航空母艦來跟小漁船搶魚。

 

三天後，鴻海集團旗下群創發動突襲，以低於友達三成以上的價格併購奇美電，三合一的新奇美已拿下新力五百萬片面板大單、囊括近半三星LED TV訂單。

 

已在全球最大電視單一市場中國扎根通路的鴻海，將擁有產能優勢的奇美娶進門，締下一門策略互補的婚事。

 

年底，台灣產業的「大咖」們動作頻頻，看得大家眼花撩亂。

 

到底，綿密的出手背後，說明了什麼趨勢？

 

「大咖」的動作，馬上引起池塘裡的漣漪，又對台灣產業的未來有什麼影響？

 

併購奇美已成昨日黃花，友達趕緊在前線部署防鴻戰線，但在大後方，其實也部署了新戰略。

 

早在去年第一季全球經濟最悲觀時，友達就出手併購電子書上游電子紙SiPix與太陽能上游多晶矽M.Setek。

 

友達執行長陳來助接受《天下雜誌》獨家專訪時透露，轉型綠色集團早已經默默規劃四年。

 

友達五年前就考慮太陽能新事業，還摸不清楚商業模式之前，就砸下一億元打造太陽能產品的認證實驗室，確保未來太陽能板戶外使用二十年的品質。

 

「海嘯時，很多企業都在調適，進化，突變。當很多人還在調適的時候，我們就要走到第二階段，再進化，併購，拓展出新的產業，」陳來助驕傲地說。
 
企業不再追逐低廉勞力

 

演化，突變；驚愕，悽惶。

 

結盟與背叛的戲碼，日日上演。

 

「台灣企業界未來就像春秋戰國，今年盟友，明年敵人，將是常態，」眾達國際法律事務所主持律師黃日燦，分析戰局說。

 

他看到的是，台灣的企業已經走到擴張策略必須大轉彎的關鍵時刻。

 

黃日燦分析，過去二十年，台灣從傳產到高科技，只靠產業外移擴張。

 

但二十年後，台灣企業不再像成吉思汗追逐低廉勞動力、逐水草而居，台灣企業變得更成熟。

 

善用財務、專利、購併的巧實力，已成為台灣企業最新的遊戲規則。

 

黑暗後的黎明

 

每一朵烏雲，都有銀色的陽光鑲邊。

 

全球景氣正來到這樣的魔術時刻，舊產業崩解、新秩序尚未形成，最適合企業在黑暗後的黎明，搶占新的策略定位。

 

金融危機後，台灣正掀起新一波的大併購潮。根據彭博社的統計，當全球購併熱退燒，台灣卻不畏風暴，去年併購金額達三○六億美元，創下歷史次高（見表一）。

 

百年一見的金融海嘯，讓大老闆們慨歎「二十餘年如一夢，此身雖在堪驚」。驚訝之餘，退場的念頭在大老闆腦海裡一一浮現。

 

併購潮來得快又急

 

「我跟銀行借這麼多錢，我實在是睏不著，」奇美電董事長廖錦祥，就曾對友人吐露心聲。

 

這位經營石化業三十多年，從來沒跟銀行借過錢的七十多歲長者，從一開始二、三十億的小投資跨入面板，到背上上千億債務，「本來只是想要賣米，沒想到要種田，」他無限感慨。

 

千億債務成為奇美電沉重的鐵鍊，海嘯來時，一年將近三四○億的虧損，終於讓奇美電決定出售。

 

「競爭規則不得不改。金融海嘯把大家準備要五年做的事情，一下子壓縮到只剩一年，」

 

陳來助說。

 

時間被壓縮，台灣向來依賴的歐美市場急速萎縮，大陸市場重要性擴大。

 

競逐新產業的急迫性提早，時空壓縮，使得企業頻頻出手。

 

普華國際財顧執行董事袁惠兒分析，這一波購併與過去不同在於，過去偏重產能。

 

現在併購潮則有兩波動力：一是著眼於新市場，二是著眼於新產業機會。

 

以統一企業為例，統一去年辦理了四十二年來首度現金增資，第一次伸手向股東要錢。

 

配合三年前在香港上市的統一中國，統一兩地財務調度，目的就是準備銀彈，在中國市場大舉併購。

 

企業的增資熱潮，也在國內股市，掀起一波「籌資行情」。

 

「這兩年，中國食品市場吸引各國加入競爭，中國從台商主導的市場，演變為國際戰爭了，」凱基證券分析師倪鶴華說。

 

併購熱也反映出台灣企業愈來愈清楚自己的策略。

 

中興大學企管系副教授邱奕嘉分析，過去台灣併購少，是因為企業比較喜歡轉投資，只求掌握策略影響力，確保缺料時能拿得到貨就好了，「現在毅然決然併購，表示企業的新策略定位已設定好。

 

現在的併購是要取得新能耐，」邱奕嘉指出。

 

中小企業Ｂ咖變Ａ咖之役

 

以群創併奇美電為例，鴻海早已事先佈局中國二線城市通路，再併購新力液晶電視廠，確保品牌的訂單，再回頭找產能，展現鴻海「先搶單、後蓋廠」的慓悍狼群性格。

 

群創併奇美電，有了大液晶面板的「新能耐」，群創也從Ｂ咖變Ａ咖，漂亮打一場Ｂ咖的逆襲戰。

 

以併購從二軍變一軍的戰略，不僅是大企業。

 

旗下擁有五十二家子公司、已成立三十一年的友嘉實業集團，去年一年，利用歐美重創，一口氣併購了十家生產汽車電子、航太產品、ＬＣＤ顯示器、數位相機、電路板工廠。

 

友嘉實業集團總裁朱志洋，赫然被封為「工具機業的郭台銘」。

 

「我發現透過購併是要抓住新的機會、新的趨勢，不是只想擴大既有的產能，」朱志洋說。

 

台積電搶先鴻海入股茂迪，也是為了取得在太陽能產業的「新能耐」。

 

十二月九日，下午四點才剛剛宣布台積電入股茂迪，三個鐘頭後，茂迪董事長左元淮就搭飛機飛往美國奇異（ＧＥ）總部，為洽談已久的併購敲定細節。

 

茂迪買下奇異太陽能模組廠GE Solar，對台積電搶攻講究「品牌實蹟」的電廠市場，助益良多。

 

「台積電要在歐美建太陽能電廠，用奇異品牌的模組會更容易拿下標案，」左元淮說。

 

而台積電在茂迪有兩席董事，了解成本，也能掌握原料價格。

 

併購，顯示台灣企業在策略面管理上更加成熟，財務調度更靈活；而專利戰，則更像奧迪賽以一根火紅炭棒戳瞎獨眼巨人的巧勁，成為台灣企業新的策略工具。

 

過去的台灣企業打起智財戰，不外乎搶錢、搶市場、防堵競爭者坐大。

 

最善用智財戰攻擊敵人的鴻海，內部流傳著一則故事：

 

被告公司的董事長捧著財報，到鴻海董事長郭台銘面前，求饒說，「郭董，我公司賣給你好不好？」鴻海因智財戰而併購的公司，超過十家。

 

但過去兩個月，從台積電與中芯，到聯發科與高通和解案，台灣企業的智財權戰局，策略意涵更高。

以去年底聯發科免費取得高通WCDMA 3G授權為例，聯發科省下高額權利金成本。

 

業界揣測，聯發科背後的交換條件是交出客戶名單、每月進貨量。

 

高通向聯發科一家晶片廠收權利金，不如向聯發科廣大的客戶、下游的系統廠收取。

 

智財戰  打蛇打七吋

 

「這就是生意，沒有什麼禮義廉恥。高通一定逼聯發科通風報信，你聯發科愈成功，我高通愈吃香，」一位資深法務人員私下說。

 

對聯發科的好處是，取得授權，聯發科避掉了兩場在中國與美國的專利大戰。

 

而台積電拿下中芯國際一成股權的指標意義在於，台灣企業懂得藉由智財戰，捏住一個國家產業發展的七吋要害，駕馭其上。

 

「打倒中芯，這有什麼好驕傲的？ 就像少林寺踢倒嵩山腳下一個小廟，」一位律師私底下說。

 

台積電的勝利在於，如何善用「窮寇莫追」的分寸，換來今年成長率一五％的中國半導體江山。

 

邱奕嘉分析，台積電未來大可善用中芯這張門票，以中芯游擊隊和聯電打價格戰，維持恐怖平衡。

 

台積電自己的正規大軍則一步步往高階製程走，保有五○％高毛利。

 

台積電在台灣，一方面可以扮演「從心所欲不逾矩」的瀟灑王者。另方面，也能拉高大陸ＩＣ設計產業的水平。

 

台積電與中芯長達七年的智財戰，是台灣整體智慧財產權實力漂亮的展現。

 

眾達國際法律事務所合夥律師陳世杰形容，過去台灣企業可能只有一個扁鑽，對方是機關槍排排站瞄準你，現在終於可以核子彈對上核子彈。

 

而台灣智財權的實力，來自於長年被告的經驗累積。「我最好的老師是我的敵人，」鴻海前法務長、世博科技首席顧問周延鵬說。

 

他描述許多台灣企業長年面臨的情境：

 

一家台灣企業被競爭對手連續告五年，對手都是全球產業前三名，每次都動用美國前十名律師事務所興訟、動用足以消滅台灣競爭者的資源。

 

「只要你能破解他的方法，你就能學到他的撇步。你在溫室裡，反而鍛鍊不出來，」他說。

 

為了取得智財戰的戰略高度，智財戰士變成搶手人才，如宏達電最近才以「首席專利律師」( Chief Patent Counsel）挖角高通法務部門的專利高手。

 

攻擊式成長  中小企業當心

 

法律、併購的戰爭，帶來的不只是新機會，更帶來新挑戰。

 

普華國際財務顧問公司執行董事袁惠兒指出，併購後的三個管理重點：人、法律、資訊系統。

 

其實在併購簽約時，包括採用誰的系統、人事上，誰留任，誰離開、法規面如何符合買賣雙方的主管機關要求，都該在簽約時就定好。

 

「台灣不少購併案，常常是價錢談好就結束了，」袁惠兒提醒，必須談判時就沙盤推演，想好如何解決管理的問題，在最短的時間內，把購併所付的溢價，反映出來。

 

當企業的攻擊式成長成為常態，台灣上百萬中小企業，也得重新訂定與大企業往來時的態度與策略。

 

曾一手締造益通股王奇蹟、宇通董事長兼執行長蔡進耀，選擇與大廠光寶合資，但保有自己的獨立性。

 

一方面擁有穩定的客戶，一邊也跳著自己的舞步，累積超過五十個專利、開發新客戶，「不能被集團掐住。不能因為有大集團可靠，一有這想法，自己就會垮，」蔡進耀戒慎恐懼地說。

 

看過無數中小企業主受大單誘惑，辛辛苦苦打造的工廠被吃掉的中小企業協會理事長林秉彬建議，為了自保，中小企業可以團結對抗大企業的採購議價能力。

 

面對大單誘惑，中小企業主也要仔細不要掉入盲目擴充產能、追求營收虛胖的陷阱。

 

「對方如果抽單的補償問題或法律責任，一定要先確定好。沒共識，中小企業要忍痛割捨訂單。每一次擴廠都有風險，你的客戶也可能別有居心，」林秉彬提醒中小企業主。

 

企業競爭的新春秋戰國時代，大企業全面開戰，小企業重新定位新舞伴關係，上至執行長、下到員工、旁及律師、財務顧問等等，都將在這一齣春秋大戲中，不斷尋找屬於自己的新角色，演出競合的新腳本。

 

鴻海前法務長  周延鵬：一粒地瓜要換回兩粒蘋果

 

台灣企業要競爭下一輪競賽，法律跟智慧財產是CEO不可迴避的責任跟義務，尤其是在高科技領域。當然，不是叫CEO去讀那些艱澀的法令，而是要從商業戰略思考的角度，去指揮法律人和智慧財產人，讓他們跟著企業的策略走。

 

訴訟時間軸要精準得不得了

 

台灣高科技企業從被告中長大，現在也懂得還擊，以前美國企業趁我們農曆年前兩天告台灣企業，讓你過不了年，現在台灣企業也會在聖誕節前兩天告美國企業。

 

挨告之後，若沒有因此結束營業或退出市場，就會開始累積自己的智財實力，但這要十年功，差不多到第十年，是一粒地瓜換一粒蘋果，第十三年是一粒地瓜換兩粒蘋果，台灣企業必須做到這樣。

 

律師沒有辦法取代CEO的腦袋。

 

一個訴訟，CEO和企業內部法務人員要考量股東的利益、供應商的利益、客戶的利益、工廠裡面設計製造流程的重新排配，要考慮的因素太多。

 

在排一個大的訴訟的時程，真的是用一個大電子白板，把這家企業的所有利害關係人畫進來。

 

先把法院的訴訟時間畫成中間軸，對應出這時間軸，每一段對股東是怎麼處理、如何揭露訊息，對媒體是怎麼處理，對員工是如何幾萬人短短幾天內教育訓練、統一口徑，對內部的重新設計、重新開模、重新排程、重新做設計工具，不僅是工廠裡要敲敲打打，到外界，你怎麼協調供應商？

 

你該準備什麼資料上門去和客戶講？

 

如何博得客戶的贊同，請他接受一個新產品的規格？這整個時程規劃、資源調度你要精準地不得了。

 

就如同軍事的航海圖或是航空圖，CEO必須對這張訴訟圖瞭若指掌，坐鎮指揮中心，有很精緻的排程去處理，這是最難的。

 

就像一個指揮官調動陸、海、空聯勤部隊，要去打仗。

  

訴訟指揮唯CEO能承擔

 

假如這樣的全面開戰，沒有一個很熟悉企業運作的CEO介入主導的話，你就無法調度全球資源，啟動企業戰略。新一輪企業競爭中，訴訟指揮的新角色，唯有CEO能一肩挑起。

 

註：周延鵬曾任鴻海集團法務長18年，現為世博科技顧問股份有限公司首席顧問、國立政大商學院智慧財產研究所兼任副教授，其所著之新書《智慧財產  全球行銷獲利聖經》將於2月3日由《天下雜誌》出版

 

管理診斷室：中興大學企管系副教授邱奕嘉怎麼併最聰明？

 

台灣企業與其做價格破壞，倒不如做價值鏈的破壞。

 

台灣企業善用中國的低廉勞力，建構出舉世無雙的低成本營運能力。

 

但未來十年，台灣企業低成本營運能力將被中國企業迎頭趕上。

 

台灣企業未來競爭優勢的來源，應該是在既有的全球產業價值鏈分工結構下，尋找新的策略定位、從產品與製程創新，走向價值和策略創新。

 

要做價格鏈的破壞，第一個要做新的策略定位，第二個要開放式創新(open innovation)。

 

併購，可以幫助企業做到價值鏈的破壞、策略創新。

 

但怎麼併最聰明？

 

一、要注意機會與能耐的平衡。台灣的企業很容易一看便宜，大家就一窩蜂去買。

 

你以為是機會，但是能耐還是沒有被延伸出來。

 

二○一○年之後，不只是「機會的戰爭」，也是「能耐的戰爭」，因為你要打的是世界級的奧運賽。

 

企業不要為了便宜就去做購併，購併是為了要取得能耐，不是只是取得資源、或取得規模而已。

 

二、要重視管理與跨領域人才的培養。

 

台灣企業培養人都習慣讓一個做ＲＤ的人，就一直讓你做ＲＤ，時間到就讓你當主管。

 

因為老闆不敢讓你亂動，你只好在一個很窄的角度去發揮。

 

因為台灣企業講究成本，企業都不敢做N+1的動作：

 

我有十個缺，就不敢聘十一個人，多一個板凳球員，所以台灣企業的管理板凳深度都不夠。

 

我找最優秀的人，給你兩份薪水，可是要你做三個人的工作。

 

但是原本優秀的人才就會過勞，無法做長期的創新。

 

這就回應到彼得杜拉克講的管理者的兩個任務。

 

第一個任務，管理者永遠要確認綜效的產生。

 

綜效為什麼會發生？

 

第一是因為找到新的分工方式，第二更重要的是，我培育部屬。

 

杜拉克談到管理者的任務，是永遠要注意長期和短期的平衡，你下面的人永遠看到短期，你如果是掌舵者，一定要看長期。

 

引用：http://tw.myblog.yahoo.com/jw!hyWw1rSQAAQcSXC8Xu4V/article?mid=103