【組織結構】
組織結構(Organizational Structure)是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。
組織結構設計的六要素
管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素：
工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。
工作專門化
20世紀初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。
他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重覆性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。
通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。
福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。
今天，我們用工作專門化(work specialization)這個術語或勞動分工這類辭彙來描述組織中把工作任務劃分成若幹步驟來完成的細化程度。
工作專門化的實質是：
一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。
就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。
20世紀40年代後期，工業化國家大多數生產領域的工作都是通過工作專門化來完成的。
管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。
在大多數組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。
如果所有的員工都參與組織製造過程的每一個步驟，那麼，就要求所有的人不僅具備完成最複雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。
結果，除了從事需要較高的技能或較複雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。
由於高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。
通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。
通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。
同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利於提高組織的培訓效率。
挑選並訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。
對於高度精細和複雜的操作工作尤其是這樣。
例如，如果讓一個員工去生產一整架飛機，波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?
最後，通過鼓勵專門領域中進行發明創造，改進機器，工作專門化有助於提高效率和生產率。
20世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的應用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產率。
但到了60年代以後，越來越多的證據表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領域，達到了這樣一個頂點：
由於工作專門化，人的非經濟性因素的影響(表現為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經濟性影響的優勢.
現在，大多數管理人員並不認為工作專門化已經過時，也不認為它還是提高生產率的不竭之源。
他們認識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。
例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產和售賣漢堡包、炸雞的效率。
大多數衛生保健組織中的醫學專家也使用工作專門化。
但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內容，降低工作專門化程度而獲得了成功。
部門化
一旦通過工作專門化完成任務細分之後，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調。
工作分類的基礎是部門化(departmenta—lization)。
對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。
製造業的經理通過把工程、會計、製造、人事、採購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。
當然，根據職能進行部門的劃分適用於所有的組織。
只有職能的變化可以反映組織的目標和活動。
一個醫院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；
而一個職業足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及後勤部門等。
這種職能分組法的主要優點在於，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。
職能性部門化通過把專業技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現規模經濟。
工作任務也可以根據組織生產的產品類型進行部門化，例如，在太陽石油產品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領域(原油、潤滑油和蠟製品、化工產品)各置於一位副總裁統轄之下，這位副總裁是本領域的專家，對與他的生產線有關的一切問題負責，每一位副總裁都有自己的生產和營銷部門。這種分組方法的主要優點在寸：
提高產品績效的穩定性，因為公司中與某一特定產品有關的所有活動都由同一主管指揮。
如果一個組織的活動是與服務而不是產品有關，每一種服務活動就可以自然地進行分工。
比如，一個財會服務公司多半會設有稅務部門、管理咨詢部門、審計部等等，每個部門都會在一個產品或服務經理的指導下，提供一系列服務項目。
還有一種部門化方法，即根據地域來進行部門劃分。
例如，就營銷工作來說，根據地域，可分為東、西、南、北4個區域，分片負責。
實際上，每個地K是圍繞這個地區而形成的一個部門。
如果一個公司的顧客分佈地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。
位於紐約州北部的雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠，生產過程由5個部門組成：
鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗包裝運輸部。
這是一個根據生產過程來進行部門化的例子。
公司這樣做的主要原因在於，在鋁 試管生產過程中， 由每個部門負責一個特定生產環節的工作。
金屬首先被鑄造成巨大的胚料；
然後送到鍛壓部，被擠壓成鋁管；
再把鋁管轉送到試管部，由試管部負責把它們做成體積各異、形狀不同的試管；
然後把這些試管送給成品部，由它負責切割、清洗工作；最後，產品進入檢驗、包裝、運輸部。
由於不同的環節需要不同的技術，因此這種部門化方法對於在生產過程中進行同類活動的歸併提供了基礎。
過程部門化方法適用於產品的生產，也適用於顧客的服務。
例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執照，你必須跑好幾個部門。
在某個州，辦理駕照必須經過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：
(1)負責核查工作的機動車輛分部；
(2)負責辦理駕照具體工作的駕照部；
(3)負責收費的財務部。
最後一種部門化方法是根據顧客的類型來進行部門化。
例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：
零售服務部、批發服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據其服務對象是公司還是個人來分設部門。
根據顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；
通過為他們分別配置有關專家，能夠滿足他們的需要。
大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。
例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據職能類型來組織其各分部；
根據生產過程來組織其製造部門；把銷售部門分為7個地區的工作單位；
又在每個地區根據其顧客類型分為4個顧客小組。
但是，90年代有兩個傾向較為普遍：
第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。
為了更好地掌握顧客的需要，並有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織更多地強調以顧客為基礎劃分部門的方法。
例如，施樂公司已取消了公司市場部的設置，把市場研究的專家排除在這個領域之外。
這樣使得公司能更好地瞭解誰是它的顧客，並更快地滿足他們的需要。
第二個傾向是，堅固的職能性部門被跨越傳統部門界限的工作團隊所替代。
命令鏈
20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。
命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。
它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”
在討論命令鏈之前，應先討論兩個輔助性概念：
權威和命令統一性。
權威(authority)是指管理職位所固有的發佈命令並期望命令被執行的權力。
為了促進協作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權威。
命令統一性(unity of command)原則有助於保持權威鏈條的連續性。
它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。
如果命令鏈的統一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮於應付多個主管不同命令之間的衝突或優先次序的選擇。
時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術的發展和給下屬充分授權的潮流的衝擊，現在，命令鏈、權威、命令統一性等概念的重要性大大降低了。
《商業周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：
3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。
根據電腦列印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠遠低於公司要求的3周半的庫存要求。
但凱瑟知道， 公司設在密蘇里州傑弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。
他便打開自己與生產線相聯的電腦， 把批示輸進去：在周四上午再生產400箱上光油。
這是一位計劃經理工作日程中的一段小插曲， 對不對?
但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產線協調員”， 是公司上百名工作於電腦網路上的工人中的一員。
他們有權檢查核對貨物運送情況， 安排自己的工作負荷， 並經常從事以前屬於管理人員領域的工作。
現在一個基層雇員能在幾秒鐘內得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。
同樣，隨著電腦技術的發展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。
而且，權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為過去只能由管理層作出的決策現在已授權給操作員工自己作決策。
除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統一性的概念越來越無關緊要了。
當然，許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產率最高，但今天這種組織越來越少了。
控制跨度
一個主管可以有效地指導多少個下屬?
這種有關控制跨度(span of control)的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。
在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。
假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那麼控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。
如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節省3 200萬美元。
顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。
但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由於主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。
控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。
但控制跨度窄主要有3個缺點：
第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。
第二，使組織的垂直溝通更加複雜。
管理層次增多也會減慢決策速度，並使高層管理人員趨於孤立。
第三，控制跨度過窄易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。
近幾年的趨勢是加寬控制跨度。
例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。
湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地區經理，直接管轄27人，如果是在20年前，處於他這種職位的人，通常只有12名下屬。
加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。
但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。
管理人員已認識到， 自己的下屬充分瞭解了工作之後，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。
集權與分權
在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執行高層管理者的指示。
另一種極端情況是，組織把決策權下放到最基層管理人員手中。
前者是高度集權式的組織，而後者則是高度分權式的。
集權化(centralization)是指組織中的決策權集中於一點的程度。
這個概念只包括正式權威，也就是說，某個位置固有的權力。
一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權化(decentralization)程度就越高。
集權式與分權式組織在本質上是不同的。在分權式組織中，採取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。
近年來，分權式決策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。
在大公司中，基層管理人員更貼近生產實際，對有關問題的瞭解比高層管理者更詳實。
因此，像西爾斯和盤尼(J．C．Penny)這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權。
這使得他們的商店可以更有效地與當地商店展開競爭。
與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個社區，即在一個有限地域內的一組分行，每個社區設一名經理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。
他對自己轄區內的問題反應遠遠快於公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。
IBM的歐洲總監瑞納托·瑞沃索採取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客。
“以前我們習慣於自上而下的管理，像在軍隊中一樣。”瑞沃索說，“現在，我們儘力使員工學會自我管理。
正規化
正規化(formalization)是指組織中的工作實行標準化的程度。
如果一種工作的正規化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。
人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩定一致的產出結果。
在高度正規化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規章制度，對於工作過程有詳盡的規定。
而正規化程度較低的工作，相對來說，工作執行者和日程安排就不是那麼僵硬，員工對自己工作的處理許可權就比較寬。
由於個人許可權與組織對員工行為的規定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。
工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。
組織之間或組織內部不同工作之間正規化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規化程度很低，如大學書商(向大學教授推銷公司新書的出版商代理人)工作自由許可權就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。
在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，並對新書出版提出建議。
另一種極端情況是那些處於同一齣版公司的職員與編輯位置的人。
他們上午8點要準時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規章制度。
企業組織架構的三個內容
企業組織架構包含三個方面的內容：
單位、部門和崗位的設置。
企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務於特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。
它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。
這種關係不能倒置。
各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。
這是對各個部分的目標功能作用的界定。
如果一定的構成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。
這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內部的分工。
嘴巴可以吃飯，也可以用於呼吸。
單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定。
這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關係。
這三個問題是緊密聯繫在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了後面兩個問題。
但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關係。
我們要對組織架構進行規範分析，其重點是第一個問題，後面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。
企業組織架構設計規範的要求。
對於這個問題，如果沒有一個組織架構設計規範分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。
我們講企業組織架構設計規範化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標準。
企業組織結構的形式
直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。
它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。
廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。
直線制組織結構的優點是：
結構比較簡單，責任分明，命令統一。
缺點是：
它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。
這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。
因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。
職能制
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下麵設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。
這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。
因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；
能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：
它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；
不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；
另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。
由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制
直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。
它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。
目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。
這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；
另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。
直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。
而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：
既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。
其缺點是：
職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；
另一方面也造成辦事效率低。
為了剋服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。
它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。
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